Автор: Дэвид Майстер.
В оригинале: True Professionalism.

Автор научил отличать профессионализм от технических компетенций, дал карьерные советы, рассказал о компаниях, которые поощряют дух профессионализма. Это тот случай, когда книгу можно рекомендовать друзьям и родственникам любых профессий. Больше пользы она принесет тем, кто работает в агентствах и связан с консалтингом. Майстер вывел закон чистой совести профессионала. Обращайтесь к идеям из книги в сложных ситуациях: поступай в духе «истинного профессионализма» и будь уверен, что поступаешь правильно.

Профессионалы — не высококомпетентные специалисты

До того, как я прочел книгу, слово профессионал ассоциировалось у меня либо с киллерами из боевиков, либо с продвинутыми технарями. Профессионализм я приравнивал к высокому уровню компетенций. Так понимают профессионализм большинство людей в России.

Кинематограф формирует представления о профессионализме

С первых страниц автор рассказывает о своём понимании слова «профессионал». По его мнению, профессионал — это не только технические знания.Профессионал — это специалист, который заботится о клиенте. Противоположное слово для слова «профессионал» не «не профессионал», а «технический специалист».

Так я представлял профессионализм:

Так его видит автор:

Профессионал — это не этикетка, которую вы можете сами приклеить на себя. Это то, что другие должны сказать о вас.

«Это был не Татарин. Молодой. Всё классно сделал. Профессионал».

Составляющие профессионализма по Майстеру:
— гордость за работу;
— приверженность качеству;
— интересы клиента;
— готовность помочь.

«Это не только про деньги» — пишет автор. В списке нет повышенной зарплаты, надменного поведения или знания последних технологий. Каким бы ни был специалист технически подкованным, он не профессионал пока не гордится работой, стабильно не выдает высокое качество и не находится в мире клиента. Мой опыт подсказывает, что к тому моменту как эти качества до конца сформируются, технических знаний у профессионала будет уже с запасом.

Динамо-машины, извозчики и неудачники

Автор делит специалистов на 3 типа: динамо-машины, извозчики, неудачники.
Динамо-машина: берется за новые задачи, избегает однообразия в работе, слишком знакомую работу передает коллегам, даже если он в ней великолепен. Развивает карьеру и постоянно самосовершенствуется. Учится всегда.
Извозчик: успешный компетентный профессионал, упорно выполняет поставленные задачи, дает хороший результат. Не стремится расширить способности. Делает работу, а не карьеру.
Неудачник: не соответствует стандартам качества организации.

Как понять что вы извозчик? Вы зарабатываете больше, если работаете больше. Автор называет такой подход «ослиной стратегией»: вы достигаете большего, перенося более тяжелую ношу. Суть любого бизнеса — найти способ делать деньги без того, чтобы больше работать.
Автор советует уходить от «ослиной стратегии», повышая стоимость часа своей работы. Увеличивает собственную ценность комбинация факторов: способности, лучшее обслуживание клиентов, специализация, инновации, внедрение более дорогой работы. Майстер выражает это в формуле: повышение загрузки / повышение нормы
Другой важный инструмент профессионала — это «рычаг» : тот же уровень качества с менее дорогими ресурсами. Нужно использовать технологии и время младших сотрудников. Рычаг — эффективные способы обучения и руководства.

Повышение маржи и ставки — это гигиена профессионала. Повышение нормы и использование рычага — здоровье.

Увлеченность и настойчивость — ключи к успеху

Как и другие американские авторы, Майстер не верит только в способности и технологии. Настойчивость, долговременная увлеченность и 10 000 часов в одном деле — вот ключи к успеху. Об этом писал Глауделл в «Гениях и аутсайдерах» . Тема настойчивости в бизнесе на уровне организаций раскрыта в книге «От хорошего к великому» Джима Коллинза.

Правило Глауделла: 10 000 часов увлеченной работы приведут вас в мировую элиту в своей области

Отдельный случай настойчивости и увлечённости — погружение в бизнес клиента. Мало кто из профессионалов читает отраслевые журналы своих клиентов. Если вы взяли за правило это делать, в разговоре о бизнесе клиента вы зайдете дальше своей задачи. Такой профессионал сам предлагает задачи клиенту. Увлечённость — двигатель дисциплины.

Неоплачиваемое время имеет значение

Многие профессионалы думают, что важно только оплачиваемое время. Неоплачиваемое время для многих запущенный вопрос.

«Неоплачиваемое время используется нерационально: профессионалы упорно трудятся, но не могут сказать над чем. Время просто уходит. Профессионал много работает в ущерб личной жизни. При этом половина его усилий тратится на то, что не приносит конкретных результатов».

Автор выделил 3 категории времени профессионалов:
— доходное: обслуживание клиентов;
— инвестиционное: создание будущего;
— личное: всё прочее.

Примером инвестиционного времени может быть написание статей профессиональной тематики. Даже если сейчас за это не платят, это важно для карьеры. Инвестиционное время так же важно, как доходное. Нужно спрашивать у себя: выполнил ли я оплачиваемые задачи? А выполнил ли я инвестиционные задачи?

Делитесь правом на ворчание

Человек должен быть согласен быть подотчетным. Спортсмен дает разрешение тренеру быть требовательным, это в интересах самого спортсмена. Право на ворчание — это частный случай публичного обещания, поиск конструктивной критики. Хочешь вырасти — попроси прямого руководителя резко критиковать тебя за недочёты. Не нравится писать статьи — завел колонку в журнале и дал обещание редакторам.

В книге «Тайм-драйв» Глеб Архангельский описывает метод внешнего ограничения, любимый китайскими полководцами. Если сжечь корабли, на которых солдаты высадились на территорию противника, им некуда отступать

Какая фирма нужна профессионалу

Профессионал должен решить в какой фирме он хочет работать: в той, которая максимизирует автономию, или в той, которая жёстко требует соблюдения высоких стандартов. Если профессионал ищет достижения максимума возможностей, он должен сделать этот выбор осознанно. В результате он выберет оптимальную точку на шкале автономия/требовательность, скорее всего не на крайних точках.

«Я не хочу жить в условиях диктатуры, где кто-то может говорить мне, что делать, не посоветовавшись со мной. Но я и не уверен, что хочу жить в условиях анархии. Я хочу работать в условиях демократии, которая функционирует согласно высоким стандартам и общим ценностям, причем и то и другое применяется непреклонно».

Лидерство: признают не всех

Повести за собой профессионалов сложно. Прежде чем признать нового лидера, действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека. Они должны дать новому лидеру «право на ворчание». Большинство профессионалов не хотят, чтобы их куда-то вели или ими управляли. Они скептически относятся к предложениям о том, как им заниматься их делом или к комментариям о работе. Тот, кто хочет вести за собой профессионалов, должен отвечать строгим критериям, прежде чем они дадут ему право управления.

«Почему я должен слушать то, что ты будешь говорить?». Если лидер хочет дать ответ на этот вопрос, он должен выдержать четыре испытания: на мотивы, ценности, компетентность и стиль.

Мотивы. Первое испытание лидера — убедить сотрудников в искренности своих мотивов. У лидера должны быть мотивы помогать другим добиваться успеха, а не только преследовать собственный успех. Чтобы выяснить мотивы лидера, сотрудники вспомнят помогал ли он другим, прежде чем чем о нём стали думать как о потенциальном лидере, ставил ли он на первое место интересы фирмы или подразделения, жертвуя чем-то.

«Легко и просто быть образцом для подражания, если ты занимаешь руководящую должность, но насколько хорошим образцом для подражания ты был до своего назначения?».

Ценности. Люди хотят такого лидера, который не убеждает их в недавно разработанной системе ценностей, а уже имеет собственную, в которую верят. Люди хотят идти за принципиальными людьми, а не теми, кто действует из соображений личной выгоды. Для проверки на ценности люди будут обращаться к прошлому лидера.

«Я приму ваше влияние и руководство, если я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели».

Компетентность. Если профессионалы доверяют мотивам и ценностям лидера, они захотят понять насколько он компетентен. Люди ждут компетентности как в профессиональных вопросах, так и в вопросах эффективности. Одного видения мало, нужны работающие практики и инструменты.

Стиль. Финальная проверка лидера. Под стилем Майстер понимает баланс двух навыков: желания помочь и требовательности. Любой из этих навыков неэффективен без другого. Большинство склонны полагаться на один из навыков. Это не работает.

Мотивы, ценности, компетентность и стиль — это то, о чем профессионал должен задуматься уже сегодня, если завтра хочет быть лидером. Про хорошего лидера скажут: «с тех пор, как руководство принял этот человек, работать стало лучше и интереснее».

О фирмах профессионалов

Автор поднялся на уровень выше от профессионализма отдельного человека к профессиональным фирмам. Он разобрал типичные проблемы, дал рекомендации руководителям.

Проблема №1: ценности не работают

Во многих фирмах ценности не работают. Руководители заявляют, что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез. Идею нельзя считать ценностью, если разрешено её нарушать. Ценности фирмы — это безусловные минимальные прописанные стандарты поведения. В первую очередь это касается работы с клиентами, надзору за младшими сотрудниками и помощи другим специалистам.

Проблема №2: сотрудники не верят, что фирма им поможет в тяжелый момент

«Во многих фирмах сотрудники ощущают перемены в базисной философии. Если „старая“ модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия звучит так: „Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться“. Существует ощущение того, что на смену принципа „мы здесь вместе и надолго“ явно пришел другой: „А что полезного ты сделал для меня в последнее время?“. Вместо того чтобы рассматривать фирму как сильный коллектив, сотрудники видят в ней свободную ассоциацию разобщенных, независимых специалистов».

Проблема №3: нехватка уровня оптимизма

Эта проблема не только снижает мораль и мотивацию, но и ставит под вопрос эффективность фирмы. Если сотрудники считают, что правление фирмы ориентируется на краткосрочные цели, ведет себя недостаточно рискованно или акцентирует внимание на индивидуальных показателях, это снижает мораль и мотивацию. Сотрудники ради самозащиты снижают свое участие в усилиях фирмы и действуют, скорее, как независимые подрядчики или свободные агенты. В фирме с высоким боевым духом профессионалы помогают друг другу добиться успеха. Одна из успешных тактик: эффективно функционирующие маленькие подразделения».

Фирма должна добавлять в проект свой коллективный опыт

Фирма создаёт стоимость для клиентов двумя способами. Либо клиенты получают знания и таланты отдельных профессионалов, либо весь опыт остальной части фирмы.

Фирма, которая дополняет навыки отдельных профессионалов коллективным опытом всех сотрудников при разрешении проблемы клиента, будет рассматриваться на рынке как более ценная. Каждая фирма должна проверить себя на использование коллективного опыта. Фирма ценна в той степени, в которой она располагает процедурами, обеспечивающими соответствие стандартам качества.

Создание систем, исключающих ошибки исполнителей, подробно описано в книге «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюелла.

Ставка на обучение

«Фирмы, которые смогут превзойти своих соперников в построении навыков своих сотрудников, получат существенное конкурентное преимущество».

Автор ставит в пример фирмы, которые делают ставку на обучение сотрудников: McKinsey и Arthur Andersen. Эти компании больше других инвестируют в обучение в расчете на одного сотрудника. Arthur Andersen заявляют, что инвестируют в обучение сотрудников эквивалент 7% от своего годового бюджета.
Важный компонент стратегии развития навыков у сотрудников — работа с новыми, сложными задачами. Выгодно проводить внутреннее обучение: старшие профессионалы сами обучаются в процессе подготовки своей программы для младших сотрудников.

Все внимание на показатели

«Клиенты часто говорят о том, что большинство фирм, с которыми они работали, не имели внутренних систем управления проектами. Клиенты знали об этом, поскольку их поставщики, в случае необходимости, не могли предоставить им отчет о ходе работы, потраченном бюджете и его соответствию плану».

Самое важное, что должно контролироваться и измеряться — показатели на уровне проекта. И это то, о чем беспокоятся и клиенты.

Выбор делает клиент

Лучший способ продать услугу — это проявить заботу о клиенте. Главный источник потери качества проектов — разное понимание клиентом и консультантом того, что должно быть на выходе их совместной работы. Задача профессионала — объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом. Не только клиент и консультант, но и все люди проекта должны понимать, что должно быть финальным продуктом их работы.

Погружение в рынок клиента

Важный фактор успеха — агрессивное выслушивание рынка. Адаптивная фирма постоянно изучает свои рынки, больше слушая, чем говоря. Профессионалы тоже должны погружаться в мир клиента. Юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать с ними. Это относится и к остальным профессионалам.

«В качестве примера подхода профессионалов к изучению бизнеса своего клиента можно рассмотреть практику одной из ведущих консалтинговых фирм. Каждые две недели все, кто работает по проекту, собираются вместе и обсуждают, что каждый из них от партнера до аналитика узнал нового о клиенте с момента прошлой встречи, которая состоялась всего две недели назад. Новички очень быстро понимают, что в проекте у них есть две задачи — выполнять то, что им поручено, и собирать об организации клиента максимум информации».

Выводы

Книга поможет руководителям и идеологам агентств объединить команду профессионалов. Профессионалам — построить карьеру и повести за собой других других. Полезный материл изложен плотно с минимумом «воды». В заметках я опустил некоторые идеи Майстера, чтобы рецензия не растянулась на 10 страниц. Одна из частей посвящена клиентам, в ней интересно описаны методы оценки агентств, управление ожиданиями клиента, построение отчётности. Не обошлось без американской консалтинговой специфики, которая для нас неприменима. Но большинство идей всё же универсальны.
Прочитать книгу должны не только руководители консалтинговых агентств. Профессионалы настоящие и будущие найдут в книге правила честной и осознанной работы. Чтобы быть лидером и профессионалом завтра, нужно формировать ценности, мотивы, компетентность и стиль сегодня. Ответьте на вопросы Майстра, найдите подходящую компанию, которая поможет выточить профессионализм. А деньги приходят к профессионалам сами.